一、企业概况

    大庆油田昆仑集团有限公司（以下简称“昆仑集团”）是大庆石油管理局有限公司全资子公司，成立于2004年，经过多年发展已经成为油田重要业务板块之一。2018年以来，为满足油田生产生活需求，按照油田党委和油田公司改革部署，先后完成原昆仑集团和原发展集团、原昆仑集团和原创业集团的重组整合；2022年4月完成了厂办大集体企业改制，昆仑投资运营公司分立，形成目前新昆仑集团。所属成员单位12个，主要分布在大庆、北京、上海、成都、威海等大中城市，业务涵盖一、二、三产业，包括化学助剂、管杆制造及修复、电线电缆、水泥等油田配套产品制造业务；米、面、油、肉等绿色有机农牧业务；成品油销售、石化仓储、资产租赁、后勤及商旅服务等综合服务业务。整体收入规模50亿元以上，创效能力5000万元以上。

    主要产品“庆子”电线电缆、“长元”钢骨架塑料复合管被纳入集团公司内部优势产品目录；开普化工公司、金属防腐公司、电缆公司入选集团公司供应商；“油龙”水泥为黑龙江省知名品牌，通过混改具备生产“油井水泥”资质；“庆耕1961”品牌农产品被推荐为黑龙江省绿色、有机、安全、健康的放心农产品，3种产品获得国家有机认证、11种产品获得国家绿色认证。驻外企业在承担油田外拓市场服务、驻外维稳服务、差旅机票服务等方面发挥了重要作用，树立良好的品牌形象。

    二、案例背景

    昆仑集团作为行政重组的多元化企业集团，围绕油田生产生活需要，形成了一定的产业基础和经营规模。但总体看，在发展过程中还面临产权关系复杂，符合市场化运作规律、符合现代企业制度的运行机制还没有完全建立起来。同时还面临着成本上升快、管理效率不高、专业化程度不突出、创新力不强等问题与不足，急需破解。

    针对这些问题，昆仑集团坚决落实集团公司、油田公司改革部署要求，在推进体制机制改革过程中，秉承“创新无止境、诚信到永远”的运营理念，坚持“企业改革发展和依法合规治企”两件大事一起抓，锚定“市场化专业化效益化综合油服企业”发展目标，坚定走好“依法治企、市场化、创新驱动”三条道路，聚合利用各类资源，激活体制机制，释放改革活力，增强创效能力，推动企业做大、做强、做专，全面增强企业的经营活力、发展实力、创新能力及核心竞争力。主要体现为把握处理“四种关系”：

    1.在业务布局上把握“进与退”的关系。立足现实、面向未来，勇敢地退、大胆地进尤为关键。持续推进相近和交叉重叠业务优化整合，对资产性质不同的业务和人员，通过契约方式实施联合发展，发挥存量资源的协同效用；对资产性质相同的业务，实施专业化重组；对亏损、无前景的业务，坚决予以清理；对优势业务及新业务，给予大力支持。

    2.在市场开发上把握“内与外”的关系。一切围绕市场转、一切围绕效益干，坚持诚信经营，牢牢站稳内部市场，加快拓展外部市场，为生存发展赢得足够的空间。发挥好现有比较优势，采取更加灵活的开发机制、更加有力的激励政策，靠队伍合力干出去，靠合资合作带出去，实现真正意义上的“走出去”战略。

    3.在规模效益上把握“量与质”的关系。企业作为经济组织，规模是基础。没有总量的支撑，人员、资产无法承载，但离开效益质量的扩张，走不稳，也行不远。在增收创效的同时，注重依法治企、科技创新，注重人才培养，注重素质提升，注重打造拳头产品和品牌建设，为深化改革提供有力支撑，走上一条健康、持续、良性的道路。

    4.在机制创新上把握“破与立”的关系。企业高效运营，机制是根本、合规是保障。坚持思想再解放、改革再深入，敢破敢立，充分激发内生动力，不断释放内部活力。探索建立市场化激励约束办法，完善企业可持续发展的导向机制，不断增强承担经营责任和抵御风险能力。按照专业化、集约化、现代化方向，进行现代企业制度改造，实现权责利的有机统一。

    三、主要举措

    （一）聚焦管理融合提升，推进“风险防控、管理规范”

    一是提升全员合规意识。全面落实“两个一以贯之”，把加强党的领导与完善公司治理统一起来，抓住关键环节，推动党的领导融入公司治理。通过完善制度和程序，落实党建进企业章程，推进“双向进入、交叉任职”，构建了“党委核心领导、执行董事会战略决策、监事依法监督、经理层授权经营、职工群众有序参与”的现代公司治理结构体系。同时，按照“管业务必须管合规”的原则，领导带头，以上率下，打破法律管理与业务管理“两张皮”的问题，明确业务部门作为生产经营活动的直接组织者，在依法治企、合规管理中的重要责任，落实重大决策法律论证，法律审查嵌入业务审批，推进依法合规管理与业务管理的全面融合，保证管理思想与合规意识相融互促。将法治内容作为领导干部“必修课”，大力推进依法合规治企，强化内控与风险管理，完善合规管理责任体系，修订合同管理实施细则。“十四五”以来，开展普法教育工作3124次，下发普法书籍2257本，组织法律讲座和知识答题309场次，近3万人次参与活动，营造了浓厚的依法合规治企氛围。

    二是提高风险防控能力。全面梳理识别风险事件，组织倒查近五年的诉讼案件、行政处罚等风险事件，识别合规义务114项、风险93项，对涉及资金占用及对外欠款、租赁管理、土地管理、合作项目、资产管理等10个领域的118个问题，有针对性的组织业务部门制定风险防控措施清单，全面融入业务管理控制节点。整合优化法律、合规、内控、风险管理职责，分岗分责不分家，落实岗位人员联络、沟通和协作机制，构建各部门分工负责的“合规、内控、风控”协同联动工作体制。从建立良法善治的制度保障入手，梳理测试内控流程，优化管理流程和审批流程，完成了8个专业管理体系的融合，把合规要求嵌入制度、流程，责任到岗、到人。“十四五”以来制修订制度89项，完成关控测试114项，完善各级岗位责任制1238份，发布后一个月内完成宣贯，3个月内完成培训，确保新制度宣贯率100%，关控测试率100%，全面提升风险防控水平。

    三是夯实法律工作保障。建立集团法律人员参加诉讼案件庭审“零缺席”制度，全程参与庭审，规避道德和能力风险。主动出击维权，全面梳理不良债权和侵害企业权益的事项，对具备诉讼条件的按照能诉尽诉、应诉尽诉。十四五”以来，累计处理案件36起，涉案金额1.44亿元，挽回或避免经济损失约5645.95万元。持续强化土地管护和维权，推动风电项目周边违建拆除工作，共清理违建31处、建筑面积4600平方米，收回被侵占土地32000平方米，保障油田发展大局。针对不签合同即实施、不具备条件擅自签约、不按合同约定履行等问题，重点通过加强合同业务审查、法律审查与部门联合审查等全过程管理，保障签约条件落实、合同内容明确严谨、履约行为规范，标准文本使用率93.63%，同比提高5.48%。强化事后合同治理，组织专业会议，认真分析原因，制订整改预防措施，对事后合同进行月度专项考核，与班子月度奖金挂钩，1分对应2000元奖金，杜绝主观原因形成事后合同，事后合同发生率逐年下降，由最初的0.91%到无事后合同发生，规范交易基石更加牢固。2021年、2023年连续两次获得油田公司“法律工作先进单位”。

    （二）聚焦体制机制改革，推进“简政放权、治理现代”

    一是优化治理结构。全面推进水泥公司、电缆公司、南垣股份公司等企业董事会建设，完善集团执行董事议事规则，总结所属企业上海长江石化有限公司法人治理经验，完善“四会一层”运营机制，建立母子公司和总分公司协同一体的集团化产权架构，集团总部为战略引领、制度设计、监督考核和一体化统筹服务中心，提升集团总部价值创造能力，赋予成员企业市场经营主体地位，释放业务运营和利润中心作用，法人治理结构持续改进。

    二是实施简政放权。针对与市场化发展深度契合的体制机制不够完善、放权力度、保障能力有待提升的问题，树立勇于破局的创新意识，坚持在变革中打通“堵点”“卡点”，调研分析业务流程运转情况，逐人逐岗摸底业务流程运转情况，梳理管理类流程179项、审批类流程97项，涉及管理节点634个、审批节点342个；以突出基层单位市场主体需求为导向，优化简化流程26项，下放管理权限49项，减少审查审批节点37个，减负率达35%，通过简政放权，缩短了管理链条，提升了市场反应速度。

    三是建立激励机制。针对活力不足的问题，突出差异化激励，综合各单位运营规模、运行质量、经营难度、承担责任等因素，确定经营管理难度系数，最大相差30%以上，正向激励，负向加压。突出精准化激励，综合考虑预算与上年、当期和累计、数量与进度等多维度，建立“完成与未完成不一样，盈利与亏损不一样，进步与退步不一样，进取与躺平不一样”的激励约束机制，促进持续改善经营业绩。新的激励机制激发了全员活力，效益大幅提升，员工收入年均增长5%以上，考核排名前列的单位增长达到10%以上。

    （三）聚焦业务结构调整，推进“产业改革、转型突破”

    一是退出一批没有竞争优势的业务。针对主业不突出的问题，系统梳理业务现状，找准改革发展方向，把法人实体清理作为堵塞管理漏洞，提升发展质量效益的重要举措，坚持治存量、提效率并举，对非主业非优势业务、风险较大的法人全面进行梳理，一企一策，反复研究论证，分类开展合规、高效、低成本的清理处置，明确各阶段工作任务，建立月例会、周报告制度加快清理。针对业务和法人清理过程中遇到的税收清理、股东缺失、诉讼隐患等难题，建立“找问题、明思路、清责任、勤沟通、快落实”五步工作法，重点攻坚、逐个突破。如，威海皇冠房地产开发公司作为房地产开发企业，在土地增值税清算环节，遇到了需缴纳大额税款的难题，通过与当地政府职能部门反复沟通对接、查找提供大量证明材料，节省清理成本约2700万元。近三年累计退出房地产、型材、塑胶、贸易等30余项业务，清理13家法人实体，为壮大主业奠定了坚实基础。

    二是升级一批亟需发展壮大的业务。“退”是为了更好地“进”，按照“主营突出、多元互补、精准施策、经营高效”的原则，优化资源配置，补链强链推进产品结构转型，更好的满足油田生产保障需求。水泥公司以资本为纽带进行“混改”，成为大庆油田第一家通过进场交易实现混合所有制改革的企业，改变了原有粉磨站的角色，拥有了矿山资源，自主掌握了A级、G级油井水泥生产技术，成为中石油一类物资供应商，是目前中石油内部唯一能够规模化生产油井水泥的企业。在生产端，摆脱了产业链上游大型水泥集团垄断联盟对熟料采购的价格控制，生产成本下降6.7%；在销售端，打破了油井水泥价格居高不下的垄断局面，每年为油田降低钻采成本约2000万元。精深升级发展有机农牧和油田综合服务产业，推行管家式服务。以资产轻量化方式推进经营模式转型，发展订单农业延伸农牧业产业链，订单种植水稻增长到10万亩。抓住“粮头食尾”，开展粮食深加工产品的研制与开发，生产高营养，零添加，口感好，品类全的米、面、油系列产品，打造高端有机农产品品牌，实现绿色、有机农产品和服务的提档升级。

    三是打造一批“专精特新”关键业务。准确把握“专精特新”发展定位，深入实施产业提规增量、产品（服务）提质增值、要素提优增能、企业提速增效的“四提四增”行动，聚力打造高质量产业集群。围绕专业化生产、精细化管理、特色化服务、新颖化发展，与中石油工程材料研究院等科研院所开展产研合作，联动破解生产难题、推进新产品新技术研发、开展成果转化，推动实现石油管及装备材料高水平科技自立自强。牢牢把握“油公司”模式改革契机，以打造中石油最大管杆修复示范基地为目标，统筹业务布局，优化产业链、提升价值链，着力做优“一体两翼三化”新模式，为大庆油田提质增效工作和循环经济发展提供坚强助力。2021年实施“油公司”模式改革以来，累计完成油管修复约900万米、抽油杆修复约200万米，为油田节省采购资金4亿元以上。2023年金属防腐有限公司、龙兴石油机械有限公司积极创建并晋升为黑龙江省“专精特新”中小企业，先后取得CNAS实验室认证、中国工业清洗行业实训基地认证，开普化工有限公司成为黑龙江省2023年度第一批创新型中小企业。研发投入强度从“十四五”初不到0.7，提高到1.2以上，增长71%。

    四、实施效果

    一是合规管理持续深化，企业实力全面增强。统筹推进大庆油田厂办大集体改革工作，将集体企业改制成产权清晰、面向市场、自负盈亏的独立经营实体和市场竞争主体，实现与主办企业（管理局）分离，彻底解决厂办大集体历史遗留问题。在企业发展过程中，坚持“新三会”管理模式运营，真正发挥了股东会、董事会、监事会作用，实现依法决策、依法管理、依法经营。

    二是创新活力不断释放，管理效率大幅提升。2023年，打造“专精特新”企业两家、创新型中小企业一家，所属电缆有限公司发展成为中石油内部规模最大电缆供应商，由最初的8家拓展到60家，中石油市场占有率50%。通过简政放权，推进流程再造，成员企业管理效率提升20%。治理现代、管理规范、运营高效的转型升级新局面加速形成。

    三是展现奋发进取姿态，经营业绩持续向好。随着节奏慢、规模小、盈利差、竞争弱的业务陆续退出，资源配置持续优化，业务由50项减少至20项，主业集中度提高到80%以上，建设一流综合油服企业的发展定位更加明确和坚定。2023年，实现经营收入58.8亿元，净利润突破6000万元，同口径实现双10%以上增长，外部市场收入22.67亿元，占整体收入的38.5%，年提高10%以上，在量的增长和质的提升上实现新突破。

    五、经验启示

    当前，国家经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，深化国企改革，实现国有经济更高质量、更有效率、更可持续的发展，既是遵循经济发展规律，不断提升市场竞争力和可持续发展能力的必然选择，也是转换增长动力的必然要求。

    一是以党的领导为统领完善公司治理体系建设。坚持完善党的领导与公司治理有机统一的体制机制，健全“三重一大”决策制度，构建以制度落实为基础、决策执行为核心、决策监督为保障的完整体系，充分发挥国有企业党组织领导核心和政治核心作用，“把方向、管大局、保落实”，董事会“定战略、做决策、防风险”，经理层“谋经营、抓落实、强管理”，形成各司其职、各负其责、权责衔接、协调运转、有效制衡的公司治理机制，才能更好的加快推动国有企业高质量发展。

    二是完善授权管理推进简政放权提升管理效能。建立授权管理体系是现代企业应对市场竞争、适应发展趋势、寻求风险与效率平衡等多方面的需要。对国有企业而言，授权管理是企业管理体制的重要组成部分，是内部控制系统的关键环节，也是保障各项经营管理工作能够高效运转和有效控制的一项基本管理制度。有效的授权管理可以提高企业内部权力运用的效率，促进组织的流通和资源共享，增强企业的竞争力。实践来看，健全完善有效的授权管理体系要充分调研分析业务流程运转情况，厘清各层级权责界面，配套完善相关制度流程，逐个事项制定监管措施，实施闭环管理，明确各层级的监管责任，确保事有人管、责有人负、权能用好。

    三是注重防范化解企业治理过程中的重大风险。防范化解重大风险是提升企业治理能力的重要内容，也是推进企业治理体系现代化建设的重要保障。国有企业在深化改革、提升公司治理能力过程中，必须坚持防范为主、化解为先，既能及时发现、果断处置各种苗头性问题和风险，又能抓住风险管控的主要矛盾，聚焦重点领域，抓住要害，精准施策，标本兼治，特别要重点防范化解债务、法律、安全环保等重大风险。同时，建立全链条合规监管机制，将法治、内控、风险与合规管理考核体系有机融合，鼓励各层级在风险防范、合规管理等方面主动作为，确保依法合规覆盖企业经营发展各环节。

    四是加快推动国有企业发展新质生产力。加快传统产业转型升级、积极发展战略性新兴产业、布局未来产业，进一步推动技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级，是构建现代化产业体系，着力发展以高技术、高效能、高质量为特征的新质生产力的必然要求。一方面要统筹推进设备更新、工业升级、数字赋能、管理创新，用数智技术、绿色技术改造提升传统产业；另一方面要健全新兴产业培育机制，加大在新一代信息技术、新能源、新材料、高端装备等领域的投入力度，不断催生新产业、新模式、新动能。同时，进一步提高资源要素利用效率和经营管理水平，完善现代企业制度，增强国有企业核心竞争力，使更多的国有企业成为行业一流企业和专精特新企业，更好发挥国有企业引领示范作用。

案例创造单位：大庆油田昆仑集团有限公司
案例创造者：张金利、王雪峰